En ocasiones, conversando con nuestros clientes sobre nuestro Software de Gestión de Ideas, nos preguntan: Cuantas ideas debería generar un buen proceso de Mejora Continua (MC)? Respondemos que un proceso vigoroso puede generar una idea por empleado por mes. Nuestra respuesta normalmente sorprende a muchas organizaciones que están acostumbradas a recibir una cantidad diez veces menor.
En los años 90, mientras trabajaba en una subsidiaria de las mayores empresas suplidoras de la industria automotriz - con 10.000 empleados distribuidos en 3 plantas - nuestro Programa de Sugerencias de Empleados (PSE), heredado de uno de ‘Ford’, produjo una total de 2000 ideas….muy lejos de los 120.000 que un buen proceso pudo haber generado. (Aquí debo mencionar que la mayoría de las ideas fueron propuestas por equipos de 5 empleados).
Las 2000 ideas consumieron vastos recursos en actividades sin valor agregado. Cada idea se registraba en papel, un administrador la transcribía a una base de datos y se creaba un Archivo de Ideas. Este archivo circulaba por la organización entre los evaluadores, implementadores, y decisores. En muchas ocasiones permanecía “engavetado” en algún escritorio hasta que un administrador lo solicitaba, pues el autor de la idea quería saber su “status”. No era un panorama alentador, y se podría predecir caos si a este sistema se le llegara a retar con 120.000 ideas.
Lo que complicaba aun mas la situación era el hecho que solo un 20% de las ideas llegaban a implementarse, siendo una de las razones la carencia en la organización de una buena cultura de MC. Todas las ideas, sin importar cuan pequeñas o grandes, tenían que ser aprobadas previo a su implementación. La aprobación la daba un comité, formado de equipos de ingenieros y gerentes, que consumía interminables horas en juntas para decidir si una idea tenía méritos y a quiénes les delegarían su implementación. Nadie estaba muy feliz con este sistema, exceptuando un reducido grupo de empleados que lograron generar y promover alguna idea que había resultado en una mejora significativa ($50.000+) y merecer así los premios de varios miles de dólares.
En general el programa generó poca emoción entre los empleados y cultivó mediocridad. La torpeza del proceso asociado a este esquema de mejora se alimentaba a si misma….Las buenas ideas tomaban demasiado tiempo para implementarse, y muchas veces se rechazaban sin explicarle las razones a los autores, lo que redujo la participación así como la calidad de las ideas generadas. Si fue difícil para esta organización el manejo efectivo de 2000 ideas, cuan difícil seria el gestionamiento de 120.000?
Sin embargo, con tecnología moderna, el manejo de un Proceso de Mejora Continua no tiene que ser tan complicado. Un buen Sistema de Manejo de Ideas, basado en Internet, superaría la mayor parte de los obstáculos y subsanaría la torpeza del sistema manual. La información del proceso se hace accesible para todos, la circulación y enrutamiento automático de las ideas permite a los participantes estar informados en todo momento del progreso de las ideas a las cuales están asociados, y más aún, el sistema se encargaría oportunamente de enviar “recordatorios” a quienes estén “demorando” el proceso.
Los empleados podrían registrar sus ideas directamente en el sistema, a través de Internet sin requerir que un administrador lo transcriba. La delegación de la idea seria semi-automática. Al someterse la idea el sistema automáticamente la enruta al padrino de la idea. En lenguaje “Lean” este seria el “coach” o mentor. Este verifica el mérito de la idea y puede delegarlo a otros si lo requiere. Ya no circulan físicamente los archivos, pues toda la información relevante puede ser “subida” al sistema. Cada “folder” virtual puede ser delegada y revisado por los incumbentes en cualquier momento y cualquier lugar del mundo!
Volviendo a nuestras 120.000 ideas: La razón por la cual compañías como Toyota pueden lograr porcentajes de implementación superiores al 80% propuestas es porque la mayoría de las mejoras se implementan incluso antes de estar totalmente documentadas en el sistema. En una organización verdaderamente esbelta no hay necesidad de tener un comité que evalúe y de su veredicto en cada una de las 120.000 ideas.
Lean Thinking (Finally?) Gets to Chrysler Windsor Plant?
Hace 21 horas
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Por cada empresa donde llega a funcionar un sistema de sugerencias, hay mil en el que dejan de funcionar el año 2, o el 3 o el 4. El problema es conocido, el proceso se agota porque está mal enfocado. Hay muchos estudios del tema en literatura inglesa. Lo que comentas en este post es parcialmente cierto y sin embargo no es exacto, en lo referente a Toyota por ejemplo. Los datos son ciertos, la interpretación no. Puedes leer en la HBR un artículo sobre porqué funciona el sistema de incorporación de mejoras en Toyota que no tiene nada que ver su diseño y enfoque con un sistema de sugerencias. La realidad es la que es, y no hay peor cosa que intentar solventar el problema de un diseño de proceso poniendolo en internet. Hoy por hoy, existen metodologías y sistemas de gestion de ideas y aportaciones del personal, que funcionan mejor y que demandan mucha menos energia y zanahorias. La calidad ha fracasado en este tema mundialmente como lo hizo en el proceso de aprendizaje continuo. Hace falta menos ingenieria y más persona para entender este proceso. La dirección no necesita cazarecompensas de premios, necesita personas que generen ideas de lo importante para el negocio.
ResponderEliminarTienes razón, la mejora continua no es un programa de sugerencias.
ResponderEliminarPara entender el tema hay que separarlo en dos partes (se pudiera escribir un libro completo acerca del tema). El primero es la necesidad de mejorar la empresa a través de las ideas en un proceso de mejora continua y el segundo es como lograr que el personal participe en la iniciativa de mejora continua.
La cultura Japonesa nace de siglos de militarismo y el servilismo y por ende la motivación detrás de un japonés en relación a la empresa es vivir su vida en beneficio de la empresa. El japonés ve la mejora continua como un beneficio hacia su calidad de trabajo pero también un beneficio a la empresa.
La cultura occidental es diferente. Esta guiada por ambiciones. La gente se traza metas y toman las decisiones necesarias para lograrlas. El trabajo para un occidental no tiene nada que ver con dar su vida por la compañía, sino que es un trampolín para mejorar su calidad de vida. Sus decisiones en un trabajo tienen más que ver con lograr una promoción o un aumento que una mejora en la calidad de trabajo.
Con entender estas diferencias de cultura, es fácil ver porque en occidente es necesaria la motivación positiva (la zanahoria). Sin embargo, el método de motivación tiene que ser flexible a la cultura de la compañía. Unas compañías premian los ahorros con dinero, y otras usan sistemas de cuotas de sugerencias donde premian a las personas que cumplieron la cuota con una porción de los ahorros generados. Para poder administrar las zanahorias, se necesita una estructura, y esa pasa a ser el programa de sugerencias. (De hecho, Toyota también tiene programas de sugerencias con recompensas para agilizar la mejora continua… mucho a razón de la influencia occidental después de la guerra.)
Llegando al tema de porque fallan los programas de sugerencias a los 2 o 3 años no es tanto un problema de premiación sino un problema de seguimiento. Los gerentes tienen que asegurarse de eliminar los obstáculos que interfieren con la generación e implementación de las sugerencias. Nuestro software no solo recolecta y administra las ideas (de hecho, elimina la papelería asociada con programas de sugerencias). El software presenta la data necesaria para medir la participación, la calidad y el tiempo que dura la implementación de ideas. Son herramientas esenciales para que los empleados y los gerentes puedan ver y medir los frutos del programa de mejora continua. En especial los gerentes, con nuestra data, pueden identificar áreas, departamentos, o procesos que pueden estar interfiriendo con la participación de los empleados y el desarrollo de las ideas.
Estas herramientas están diseñadas para complementar y asistir el proceso de mejora continua, no definirla. Al fin y al cabo, cuando los gerentes y mandos medios dejan de crear el ambiente necesario para fomentar la mejora continua es cuando deja de funcionar.
Una pregunta, me queda muy claro que el tema de los comites se vuelve un cuello de botella, sobre todo cuando el volumen de ideas se vuelve considerable dentro del sistema de sugerencias sin embargo partiendo de la base que el volumen ya se tiene y que el software lo que hace es manejar en forma mas agil eficiente y oportuna la información, ¿cual es el procedimiento para evaluar la factibilidad de cada idea generada? osea alguien tiene que aceptar o rechazar.
ResponderEliminarEl tema de la implementación es realmente el fin ultimo sin embargo para implementar cualquier sugerencia alguien bajo algun criterio debe de aceptarla ¿quien es esta persona?
Es cierto, todas las ideas tienen que ser evaluadas, sin embargo sabemos que hay reconocer que cada idea tiene un perfil diferente. Unas son sencillas y se pueden implementar por el mismo sugerente y otras requieren de múltiples evaluadores. Tradicionalmente la evaluación de estas ideas se produce por un comité ya que es muy sencillo reunir a todos en un mismo lugar y tomar la decisión, si se cuenta con la información necesaria. Pero si lo comparamos con un proceso de manufactura, esto equivaldría a manufactura en grupo en vez de pieza singular (one piece flow). Se habilitan recursos en esas reuniones que muchas veces no están siendo utilizados al 100%. (por ej: Una idea que afecta la calidad será discutida por el representante de calidad pero no por el representante de RRHH, quien permanecerá sentado en la junta sin agregar valor a la idea… y eso equivale a un recurso mal utilizado.)
ResponderEliminarEl software acaba con ese problema. Las evaluaciones no se tienen que hacer en comité. El software distribuye y notifica a cada uno de los evaluadores necesarios y ellos completan su porción de la evaluación en paralelo sin tener que perder el tiempo en una reunión. Los recursos solo se utilizan por el tiempo necesario mientras completan su evaluación en línea. Toda la data permanece resguardada digitalmente y no existe riesgo de que se pierda.
Otros beneficios son:
- la eliminación de documentar la idea en papel para luego transcribirla a una base de datos
- La habilidad de generar múltiples reportes para poder medir el impacto del programa de sugerencias sobre la empresa.
- Transparencia del proceso, permitiendo a los sugerentes estar al tanto de sus ideas.
En resumen, el software está diseñado para eliminar los procesos que no agregan valor al proceso de ideación-a-implementación. Esto incrementa la velocidad con la cual se implementan las ideas y como resultado benefician a la empresa de dos maneras:
- Mayor tiempo en la vigencia del ahorro generado
- Al tener más velocidad en el proceso, se pueden manejar mas ideas, y los estudios han mostrado que mientras más expedito este proceso, mas tiende a incrementar la participación de los sugerentes.
Buenos días:
ResponderEliminarhay un concepto con el que no estoy de acuerdo, no me parece bien que la calidad de un SGI se mida por el número de ideas y el porcentaje de estas implementadas, estoy seguro que en Toyota con 120.000 ideas y porcentajes de aceptación del 80 %, se están recogiendo e implementando a través del SGI, temas tales como: se ha fundido una luz, que se cambie o es necesario un destornillador que lo proporcionen, o se ha manchado el suelo que lo limpien. Lo siento mucho pero no hay quien se crea que de cada 100 ideas 80 son utilizables, esto no ocurre en ninguna organización ni a ningún nivel. Ocurre lo mismo con los niveles de ahorro alcanzados, todo depende de como se midan y sobre que periodos se contabilicen. Como decía un famoso economista "solo me fío de las estadísticas que han sido manipuladas por mi"
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ResponderEliminarEstimado anónimo, 40 años después de que el hombre aterrizo en la luna hay aquellos quienes todavía se niegan a creerlo.
ResponderEliminarHay muchos libros escritos sobre el caso de Toyota y el sistema de producción TPS (Toyota Production System). Para la mayoría de la gente este concepto solo se llama “Lean”. Sin embargo, leerlo no le hace justicia al sistema, y de hecho hay que vivirlo para entenderlo.
Las ideas que tu pones de ejemplo, como es cambiar los bombillos fundidos o limpiar el piso no son consideradas sugerencias en el proceso Lean. Estas caben dentro del concepto 5S y mantenimiento preventivo.
Lean, y el concepto de mejora continua tiene que ver con un concepto muy sencillo que muchas veces se pierde en el intento del ser humano en generar una idea millonaria. Mejora continua es el proceso de sistemáticamente eliminar los procesos que no tienen valor agregado. Se miden más en tiempo que en dinero. La teoría es que un millón de ideas de $1 equivalen a una idea de $1,000,000.
Te pongo un ejemplo. 2 operadores en la línea de ensamblaje de Toyota tienen 30 segundos para instalar un faro que es sujetado por 2 tornillos. El operador ‘A’ camina 10 segundos (ida y vuelta) para el lado izquierdo de la línea de ensamble para buscar el faro y el op. ‘B’ camina 10 segundos (ida y vuelta) para el lado derecho para buscar 2 tornillos. El op ‘B’ le entrega los tornillos al op. ‘A’ quien coloca el faro e inserta los tornillos (20 segundos) mientras el op ‘B’ observa. Esto lo repiten para el segundo faro para completar las dos instalaciones en 60 segundos.
En el caso de Toyota, una simple idea de mejora continua eliminaría fácilmente 30 segundos de proceso (un operador) en esa estación. Al colocar los tornillos del mismo lado que los faros el operador ‘B’ no tiene que ir a buscar los tornillos. El mismo operador ‘A’ los puede agarrar al mismo tiempo que busca el faro. Esto permitiría que el operador ‘A’ instale un faro en 30 segundos y el operador ‘B’ instale el otro faro simultáneamente. En 30 segundos se instalan 2 faros en vez de uno.
Otras ideas en mejorar este proceso consistirían en acercar los faros mas a la line, donde el operador solo tuviese que caminar 6 segundos (ida y vuelta), y que en vez de agarrar 2 tornillos a la vez, podría agarrar 100 y colocarlos en su bolsillo.
Este tipo de mejora es lo que Toyota identifica en la mayoría de sus ideas diariamente. Los miles de empleados de Toyota son instruidos en como identificar procesos que no agregan valor para que puedan identificarlos y mejorarlos. Es parte de su cultura y la razón por la cual implementan el 80% de sus ideas… y esto no lo digo yo, lo dicen los hechos y la data… y lo dice el mismo éxito de Toyota.
Hola,
ResponderEliminarMe pueden ayudar a identificar cual seria el procedimiento para gestionar las ideas de mejora en una minera.
Estimado anonimo, eso es un proceso algo complejo. No soy experto en la rama de mineria para proponer algun proceso optimo. Sin embargo cuando tengan la oportunidad de definir un proceso, lo mas probable es que tendran que identificar como van a recibir las ideas, como van a resguardar la data, y como van a reportar el estatus de las ideas.
ResponderEliminarEsto todo se puede logran con un proceso a base de papel, y varias personas asegurando que la papeleria y los proyectos se muevan, o pueden utilizar un sistema para gestion de ideas e innovacion - como Eureka - para gestionar el proceso entero.