Mejora Continua, Innovación, y la gestión de ideas

Los Mejores Ingenieros

george.rathbun@incentsolutions.com (George Rathbun) — Mon, 24 May 2010 14:10:00 +0000

Muchos fallan en reconocer que sus mejores ingenieros son los trabajadores que manejan sus líneas de producción diariamente. La mayor parte de estos ingenieros no tienen títulos de ingeniería, pero si tienen la capacidad de solucionar algunos de los problemas más grandes de su organización.

Si no se les pide, el conocimiento de estos ingenieros sería invisible y harían su trabajo según lo dirigido, pero al mismo tiempo, si se les desafía con sugerir sus ideas, la ingeniosidad de estos ingenieros podría sorprender incluso a Einstein.

Su capacidad de eliminar el desperdicio y de hacer los procesos más eficaces, así como idear mejoras o productos y servicios nuevos, son sobre todo debido a la cantidad de tiempo que pasan en sus áreas de trabajo. Ganan literalmente ‘doctorados’ en esas tareas y productos, y tienen así la capacidad de identificar cada oportunidad de mejora posible.

Desafortunadamente, muchas organizaciones no saben cómo poner el desafío sobre los hombros de sus empleados. Su miedo a los programas de sugerencias, debido a los problemas bien conocidos y documentados que se presentan cuando son manejados incorrectamente, es una de las razones principales por la cual no solicitan formalmente las ideas del empleado y así bloquean su activo más grande… la inteligencia colectiva de sus empleados.

Los programas de la sugerencia del empleado no tienen que ser difícil de manejar o actividades que acaparran sus recursos. De hecho, la tecnología ‘web 2.0’ ha dado a luz a una nueva generación de software diseñada específicamente para la gestión de ideas e innovación. Las herramientas contenidas en estos sistemas ponen controles sobre el proceso y eliminan las trampas y los problemas asociados tradicionalmente con los programas de sugerencia:

• La documentación y formularios son encaminadas electrónicamente y así eliminan el transporte manual de ideas sobre papel.
• Las ideas son almacenadas en un depósito central (base de datos) así que los hace accesibles y visibles por el equipo entero.
• Las funciones de reportes hacen el estado del programa transparente a todos los gerentes y empleados.
• Los emails recordativos automatizados se ayudan a mantener a a la organización entera informada de nuevas ideas, eventos, tareas completas o retrasadas.

Además, estas herramientas han permitido enlazar a todos los miembros de la organización con la innovación - un área previamente reservada a los departamentos de comercialización o ingeniería, y a los equipos gerenciales. La habilidad de los miembros del equipo para compartir y colaborar con sus ideas es una ventaja que ninguna organización que desea seguir siendo competitiva puede hacer caso omiso.

Acorralar el conocimiento de los mejores ingenieros es la receta necesaria para maximizar la eficiencia de los procesos en su organización, y permitirle continuar innovando su futuro.

Innovación Abierta: Redefiniendo al ciudadano corporativo.

george.rathbun@incentsolutions.com (George Rathbun) — Wed, 03 Mar 2010 21:53:00 +0000

Una cosa que me ensenaron de muy joven es que al no guardar secretos y compartir información me haría muchos amigos. En el mundo globalizado de hoy, parece que muchas compañías están valiéndose de ese viejo axioma para ampliar sus influencias y posiciones económicas.

Ser un buen ciudadano corporativo ya no significa invertir y ayudar a las comunidades locales. La definición está siendo transformada por más de una gran empresa para incluir la participación de la comunidad en la toma de decisiones de la empresa. En el caso de la campaña de innovación 2006 de IBM, al valerse de la participación de empleados, familiares y miembros de la comunidad, se beneficiaron de un total de 46,000 ideas de la cual 10 fueron seleccionadas para implementación.

Lo que esta poniéndose claro es que sistemas de gestión de ideas on-line, configuradas para innovación abierta, se están convirtiendo en la herramienta preferida del nuevo ciudadano corporativo para proactivamente involucrar al público.

Verdinnovación: El movimiento de innovación verde.

george.rathbun@incentsolutions.com (George Rathbun) — Fri, 26 Feb 2010 21:14:00 +0000

Uno de los más grandes movimientos tecnológicos de la historia tiene que ver con el open-source software. Al comienzo del movimiento la mayoría de la gente pensó que esta industria y las compañías asociadas fracasarían por el hecho de estar compartiendo sus ‘innovaciones’.

El siguiente articulo del NY Times explora como grandes compañías (IBM, DuPont, y otras) innovadoras están siguiendo los mismos pasos. Están abriendo comunidades virtuales, compartiendo sus ideas ambientales con ellas y en el proceso prometiendo compartir las patentes por el bien común. Después de todo, estas patentes tienen que ver con la supervivencia de todos, y eso esta estratégicamente alineada con estas empresas.

Taiichi Ohno: Párese en el círculo y observe.

george.rathbun@incentsolutions.com (George Rathbun) — Wed, 27 Jan 2010 22:30:00 +0000

En el 2009 visite un proveedor a quien habíamos puesto en contención por graves y numerosos problemas de calidad. Ellos constantemente lidiaban con emergencias y nunca podían ejercer funciones proactivas. Por el más largo tiempo estaban en un ciclo de Problema de Calidad – acción correctiva – problema resuelto. Cada vez que se solucionaba un problema surgía otro.

El proveedor estructuro un equipo seis sigma y en el trascurso de varios meses mejoraron significativamente sus procesos y mejoraron la calidad. Sin embargo, cuando los visite a finales del 2009 para verificar las mejoras a la línea de producción me di cuenta que todavía había trabajo que hacer. Solo caminando en la planta y observando era fácil identificar aéreas de riesgo para la calidad.

Repartí hojas de papel y le pedí al equipo seis sigma que me acompañaran a la línea de producción. Fuimos al proceso inicial y les dije que se pararan a observar el proceso por 30 minutos y apuntaran todo lo que pudiese ser mejorado. Hicimos esto por una tarde completa y al final de la actividad nos sentamos a comparar los apuntes. Era sencillo esta actividad, sin embargo la mirada de “no podemos creer que nunca pensamos en esto” en la cara de cada uno me confirmo que les había dado una herramienta valiosa.

Esta herramienta me la enseño uno de mis más apreciados mentores, Ken Martin, cuando un día me dijo que parara todo lo que estaba hacienda y observara. Años después también aprendí que un gran mentor y arquitecto del Sistema de Producción Toyota, Taiichi Ohno, solía dibujar un círculo en el piso y le pedía la gente que se pararan ahí para observar un proceso por varias horas y apuntaran todo lo que se pudiese mejorar.

El Ciclo Innovación Lean

george.rathbun@incentsolutions.com (George Rathbun) — Fri, 22 Jan 2010 03:33:00 +0000

Lean complementa innovación complementa lean…

Un buen artículo publicado en el blog de la Universidad de Wharton. El articulo explora como lean e innovación se complementan para lograr el éxito en las empresas.

Artículo

En mi experiencia personal, con una gran ensambladora de automóviles, era un hecho que durante el lanzamiento de un nuevo modelo era necesario contratar empleados adicionales para lidiar con las ineficiencias del producto y procesos que no pudieron ser mejoradas a tiempo. Se lanzaron grandes productos a tiempo pero con ineficiencias que todavía debían ser eliminadas.

El proceso Lean, después de la innovación, aseguro que cualquier producto que lanzáramos al mercado rápidamente se mejoraría y se volvería mas económico ensamblar.

En el transcurso del proceso, la innovación trae consigo muchas ineficiencias, especialmente cuando llevar un producto al mercado, antes que la competencia, genera apuros. Por lo general el proceso de innovación no permite el tiempo necesario para eliminar las ineficiencias del producto y los procesos de manufactura. Para ganar el juego de innovación no se puede contar con tiempo infinito para refinar antes de implementar. Las compañías requieren de una cultura de refinamiento y mejora continua post implementación… y esa cultura se llama Lean.

El ciclo Innovación Lean es una buena forma de garantizar el éxito de las empresas ya que aporta la posibilidad a los innovadores de no tener que perfeccionar todo y así poder dedicarse a las próximas innovaciones.

Innovación y reducción de costos en los Servicios de Salud

george.rathbun@incentsolutions.com (George Rathbun) — Sat, 16 May 2009 17:47:00 +0000

Ya es hora! La industria de los Servicios de Salud en EEUU ha estado sufriendo por años de un mercado sub-competitivo. La demanda de los servicios, medicinas, médicos, curas y tratamientos ha sobrepasado enormemente la disponibilidad de los mismos, y en consecuencia causado un incremento anual de precios que llegan a duplicar y triplicar la rata de la inflación.

No es que esté de acuerdo con el enfoque “socializado” de la nueva administración, pero sin embargo, el hecho de que por medio de tantas regulaciones se haya impedido la entrada de nuevos jugadores en el mercado, se haya forzado a que los “médicos de familia” se limiten por toda su vida a recetar aspirina y antibióticos, después de pasar 8 años estudiando tan solo para hacer eso…., si pienso que ya seria hora de que el gobierno tome un nuevo enfoque para lograr servicios de salud mas abundantes y asequibles.

Bien sea que se decida por la vía de regulación de los costos o por la de promover una mayor competencia, los actores tendrán que encontrar nuevas formas de mantener un balance final saludable. Tanto a nivel de las investigaciones como a nivel de operaciones, estos proveedores de servicio y empresas relacionadas deberán mejorar a la luz de las nuevas reglas que probablemente impactarán la industria. La “receta” que estos actores necesitarán se llama “innovación”, y esta innovación tendría que llegar junto con las nuevas reglas que regirán el mercado.

La falta de competencia ha permitido, en esta industria, a olvidar el significado de “frugal” o eficiente. La presión de costos a la que el sistema entero estará sometido para afrontar la nueva realidad no permitirá continuar disponiendo de recursos ilimitados para “encontrar la cura”.

Se requerirá entonces escudriñar todos los procesos de la cadena y tomar en cuenta las ideas, ya no solo de científicos y médicos, sino de: enfermeras, personal administrativo, operadores de atención al cliente, centros de llamadas, personal de emergencias, compañías de seguros…en fin, de todas las personas que intervienen en los procesos, inclusive llegar a escuchar considerar y atender las ideas de los clientes y pacientes.

Hacer más con menos

george.rathbun@incentsolutions.com (George Rathbun) — Thu, 23 Apr 2009 02:58:00 +0000

Hace varios años fuimos introducidos al termino "Hacer más con menos". Este término simbolizaba la necesidad de las organizaciones para recortar y administrar más eficientemente sus recursos y a la vez producir más y ejecutar mejor.

Sin embargo, a esta frase le falta algo. ¿Como se puede hacer más con menos si los recursos están siendo utilizados en su totalidad? La respuesta es un nuevo término… "Innovación". La innovación va a ser el término que todos llegaremos a aceptar como la solución al dilema de "hacer más con menos" y la norma para sobrevivir en el mercado y ambiente económico de hoy.

Mientras las organizaciones se consolidan para enfrentar la crisis económica, perderán acceso a los recursos necesarios para mantenerse en operación. Esto forzara a las organizaciones a depender de la creatividad de sus empleados para conseguir formas innovadoras para mantener las líneas de producción operando y productos o servicios nuevos fluyendo al mercado.

Como gestionar 120.000 ideas.

george.rathbun@incentsolutions.com (George Rathbun) — Sun, 05 Apr 2009 17:40:00 +0000

En ocasiones, conversando con nuestros clientes sobre nuestro Software de Gestión de Ideas, nos preguntan: Cuantas ideas debería generar un buen proceso de Mejora Continua (MC)? Respondemos que un proceso vigoroso puede generar una idea por empleado por mes. Nuestra respuesta normalmente sorprende a muchas organizaciones que están acostumbradas a recibir una cantidad diez veces menor.

En los años 90, mientras trabajaba en una subsidiaria de las mayores empresas suplidoras de la industria automotriz - con 10.000 empleados distribuidos en 3 plantas - nuestro Programa de Sugerencias de Empleados (PSE), heredado de uno de ‘Ford’, produjo una total de 2000 ideas….muy lejos de los 120.000 que un buen proceso pudo haber generado. (Aquí debo mencionar que la mayoría de las ideas fueron propuestas por equipos de 5 empleados).

Las 2000 ideas consumieron vastos recursos en actividades sin valor agregado. Cada idea se registraba en papel, un administrador la transcribía a una base de datos y se creaba un Archivo de Ideas. Este archivo circulaba por la organización entre los evaluadores, implementadores, y decisores. En muchas ocasiones permanecía “engavetado” en algún escritorio hasta que un administrador lo solicitaba, pues el autor de la idea quería saber su “status”. No era un panorama alentador, y se podría predecir caos si a este sistema se le llegara a retar con 120.000 ideas.

Lo que complicaba aun mas la situación era el hecho que solo un 20% de las ideas llegaban a implementarse, siendo una de las razones la carencia en la organización de una buena cultura de MC. Todas las ideas, sin importar cuan pequeñas o grandes, tenían que ser aprobadas previo a su implementación. La aprobación la daba un comité, formado de equipos de ingenieros y gerentes, que consumía interminables horas en juntas para decidir si una idea tenía méritos y a quiénes les delegarían su implementación. Nadie estaba muy feliz con este sistema, exceptuando un reducido grupo de empleados que lograron generar y promover alguna idea que había resultado en una mejora significativa ($50.000+) y merecer así los premios de varios miles de dólares.

En general el programa generó poca emoción entre los empleados y cultivó mediocridad. La torpeza del proceso asociado a este esquema de mejora se alimentaba a si misma….Las buenas ideas tomaban demasiado tiempo para implementarse, y muchas veces se rechazaban sin explicarle las razones a los autores, lo que redujo la participación así como la calidad de las ideas generadas. Si fue difícil para esta organización el manejo efectivo de 2000 ideas, cuan difícil seria el gestionamiento de 120.000?

Sin embargo, con tecnología moderna, el manejo de un Proceso de Mejora Continua no tiene que ser tan complicado. Un buen Sistema de Manejo de Ideas, basado en Internet, superaría la mayor parte de los obstáculos y subsanaría la torpeza del sistema manual. La información del proceso se hace accesible para todos, la circulación y enrutamiento automático de las ideas permite a los participantes estar informados en todo momento del progreso de las ideas a las cuales están asociados, y más aún, el sistema se encargaría oportunamente de enviar “recordatorios” a quienes estén “demorando” el proceso.

Los empleados podrían registrar sus ideas directamente en el sistema, a través de Internet sin requerir que un administrador lo transcriba. La delegación de la idea seria semi-automática. Al someterse la idea el sistema automáticamente la enruta al padrino de la idea. En lenguaje “Lean” este seria el “coach” o mentor. Este verifica el mérito de la idea y puede delegarlo a otros si lo requiere. Ya no circulan físicamente los archivos, pues toda la información relevante puede ser “subida” al sistema. Cada “folder” virtual puede ser delegada y revisado por los incumbentes en cualquier momento y cualquier lugar del mundo!

Volviendo a nuestras 120.000 ideas: La razón por la cual compañías como Toyota pueden lograr porcentajes de implementación superiores al 80% propuestas es porque la mayoría de las mejoras se implementan incluso antes de estar totalmente documentadas en el sistema. En una organización verdaderamente esbelta no hay necesidad de tener un comité que evalúe y de su veredicto en cada una de las 120.000 ideas.